Achats 2026 : les nouveaux enjeux de pilotage pour les entreprises

Après des années marquées par des chocs successifs, 2026 ne se présente pas comme une année de stabilisation. Les entreprises françaises doivent composer avec un mélange inédit de pression réglementaire, d’incertitude économique et de tensions sur leurs chaînes d’approvisionnement, loin des modes théoriques souvent relayées sur l’évolution des achats.

2026 sera une année où l’acheteur ne cherchera pas à transformer l’entreprise : il cherchera surtout à la maintenir stable, lisible et capable de traverser les secousses. Voici ce qui l’attend réellement.

La réglementation et la géopolitique redessinent les chaînes d’approvisionnement.

Derrière les discours institutionnels, une réalité s’impose : 2026 marque l’entrée dans un environnement réglementaire beaucoup plus contraint, qui influence directement la stratégie d’approvisionnement des entreprises françaises.

Le CBAM, le mécanisme européen qui impose un coût carbone sur certains produits importés hors UE, passe en 2026 d’une phase déclarative à un dispositif financier. Importer de l’acier, de l’aluminium, du ciment ou des engrais sera donc plus coûteux. Pour une partie de l’industrie française encore dépendante de fournisseurs extra-européens, l’impact pourrait être significatif.

Le règlement EUDR qui impose une traçabilité stricte pour garantir que des matières comme le cacao, le café, le bois ou le soja ne proviennent pas de zones déforestées, même repoussé, constitue un autre tournant majeur pour les importateurs. De nombreux fournisseurs, en particulier hors Europe, risquent d’avoir du mal à fournir les données demandées dans les temps. Cette incertitude peut entraîner des délais, des ruptures ou des réallocations brutales de volumes.

À cela s’ajoute l’effet cascade de la CSRD, qui renforce les obligations ESG des entreprises. Si les PME ne sont pas immédiatement concernées à court terme, leurs clients, distributeurs ou financeurs, eux, le sont. Et ils transmettent leurs exigences, directement ou indirectement, via des questionnaires, des clauses contractuelles ou des exigences de reporting.

Le contexte international, lui aussi, est mouvant. Les tensions commerciales entre l’UE, les États-Unis ou certains pays asiatiques peuvent faire évoluer les droits de douane ou restreindre certains flux en quelques semaines. Les entreprises françaises, qui ont souvent simplifié leur supply chain pour réduire les coûts depuis dix ans, disposent de peu de marges de manœuvre pour absorber ces chocs rapides.

Dans cet ensemble, la fonction achats devient un capteur stratégique. Pas pour produire du reporting, mais pour anticiper les zones de friction, identifier les fournisseurs les plus exposés et ajuster les chaînes d’approvisionnement avant que les risques ne se matérialisent.

Un tissu économique sous tension qui fragilise les maillons de la supply chain.

Au-delà des annonces macroéconomiques, les signaux sur le terrain sont clairs : la fragilisation des petites et moyennes entreprises crée une vulnérabilité structurelle dans les chaînes d’approvisionnement françaises.

Les niveaux de défaillances restent élevés et touchent autant l’artisanat que l’industrie ou le commerce. Dans certains territoires, la fermeture d’un atelier, d’un logisticien local ou d’un sous-traitant spécialisé suffit à déséquilibrer une filière entière. Ces disparitions ne se voient pas toujours dans les statistiques globales, mais elles ont un effet immédiat sur les entreprises qui en dépendent.

Les marges, elles aussi, se resserrent. Face à la hausse des coûts fixes, à la pression énergétique et à la baisse de la consommation dans certains secteurs, les dirigeants gèrent au plus près. Les investissements sont reportés, les arbitrages budgétaires deviennent plus prudents, et la capacité à absorber un imprévu (rupture fournisseur, hausse tarifaire, retard de livraison) diminue.

La trésorerie est au cœur des préoccupations. Les entreprises françaises paient de plus en plus tard, tirent davantage sur leur BFR et cherchent à préserver leur liquidité. Ce réflexe de protection, compréhensible individuellement, crée collectivement une tension diffuse sur tous les maillons de la chaîne.

Dans cet environnement, l’acheteur devient souvent la première personne à détecter une fragilité : une facture en retard inhabituelle, une baisse de réactivité, une demande de paiement anticipé, un changement soudain de politique tarifaire. Autant de signaux faibles qui, s’ils sont pris au sérieux, évitent des ruptures coûteuses.

La fin de l’ARENH transforme l’énergie en enjeu stratégique.

L’énergie n’est plus un sujet technique piloté une fois l’an : elle redevient un élément central de la performance économique.

La disparition de l’ARENH au 1er janvier 2026 efface un amortisseur qui a longtemps protégé les entreprises d’une partie de la volatilité tarifaire. Le nouveau cadre s’appuie sur un prix de référence plus élevé pour le nucléaire et introduit le Versement Nucléaire Universel, ce qui modifie mécaniquement le coût de l’électricité.

Les offres énergie sont désormais plus diversifiées, plus techniques et plus sensibles au calendrier. Un mauvais timing de signature ou une lecture incomplète des clauses peut faire varier fortement la facture annuelle. Pour certaines industries électro-intensives, ce n’est plus un détail : c’est un élément qui peut affecter les prix de revient, la compétitivité ou même la pérennité de certaines lignes de production.

Dans les PME, où l’on a parfois tendance à reconduire le contrat par habitude, cette évolution impose un niveau d’analyse supérieur. Comprendre la dynamique des marchés, comparer les modèles tarifaires et projeter les coûts sur plusieurs années devient indispensable pour éviter des écarts significatifs de marge.

L’acheteur joue ici un rôle clé, en apportant une lecture économique, technique et contractuelle qui permet à la direction de prendre des décisions éclairées.

La pression sur le cash redéfinit le rôle de l’acheteur.

L’un des phénomènes les plus structurants, mais aussi les moins discutés publiquement, concerne la gestion du cash. Les retards de paiement s’allongent et reflètent une tension réelle dans les trésoreries françaises. Cette pression entraîne des renégociations, des paiements différés et parfois des réactions en chaîne dans les filières.

Dans ce contexte, l’acheteur devient un acteur de stabilisation. Il connaît la criticité des fournisseurs, comprend les dépendances et peut mettre en place des stratégies fines pour prioriser les engagements. Il est aussi l’interlocuteur privilégié pour expliquer la situation, négocier des aménagements raisonnables et maintenir la confiance dans les relations commerciales.

Dans certaines situations délicates, comme lors d’une procédure collective ou d’un plan de sauvegarde, ce rôle prend une dimension encore plus forte. Comprendre les encours, arbitrer les paiements, dialoguer avec les partenaires et sécuriser la continuité opérationnelle devient une mission stratégique qui dépasse largement la négociation de prix.

Loin des discours idéalisés, c’est ici que se joue la valeur réelle de la fonction achats en 2026 : dans sa capacité à maintenir l’entreprise en mouvement malgré les contraintes.

En 2026, les achats deviennent un outil de stabilité.

La fonction achats ne suit pas une tendance internationale abstraite : elle répond à un contexte français bien réel. Les réglementations s’intensifient, l’énergie devient un poste stratégique, les trésoreries se tendent, les maillons industriels s’affaiblissent.

Dans ce paysage, l’acheteur n’est plus un simple optimisateur de coûts. Il est un lecteur des risques, un protecteur des chaînes d’approvisionnement, un garant de la continuité et un partenaire stratégique des dirigeants.

Chez Loom Partners, nous accompagnons les PME et ETI dans cette réalité : comprendre les signaux faibles, sécuriser les approvisionnements, structurer les priorités et aider les dirigeants à prendre des décisions solides dans un environnement où la stabilité n’est plus acquise.